结伙创业指南及翻脸法则

目前社会上你所能看到的创业都是九生一死,看到的都是乔布斯、雷布斯、马布斯、周布斯、一个个成功的IPO都把企业家光环的一面无限放大,因此掩盖了大街小巷每一天都在破产都在倒闭都在痛哭的失败的人。
因此,你的眼里,才是满眼成功,并用这类与你无关的成功来激励自己,这才是最可怕也是最可悲的。
由此而成功跟你无关,要么是能力,要么是学识经历,别人能做好的那些事情,到你手上未必能做好,换句话说,如果现在把阿里巴巴交给你,市值接近千亿了,到你手上,可能一个月就会把它玩破产。我再次提醒——有些成功,跟你无关。
创业,其实不是为了发财,而是为了要去做一个事情,是一种生命体验的过程,而不是成功与否的过程。
创业,首先能想到失败后会怎么样的,成事的机会反而更大。
创业,从未思考过失败的创业者,基本上,前面没多远就是失败粪坑在等他了。
如果你把创业看成一个灵感工程,那么恭喜你,你可以光荣地去死了。而如果你把创业看成一个系统工程,它不是以发财为导向,而是以自己的生命升华“去完成一个事情”为导向,那么这样的创业者就有点意思了
创业,一个人很难成事。因此,必须合伙。
但是纵观整个世界文明史,所有形态的合伙(黑社会也好、革命同盟也好、古惑仔也好、政治家也好),到最后基本上没有一个善始善终的,更惨烈的是,合伙打天下成功之后,在分果果、排座座这个环节,就发生了各种父子反目、夫妻结仇、兄弟残杀的血淋淋的事件。
其实你细看二十四史,里面讲的就是各种合伙失败之后的自相残杀和革命成功之后相互杀戮的故事,这故事如今还在延续。
人,在打江山的时候,都可以归到人的这类别里;人,在分江山的时候,一定要分到畜生这类别里人,两看。好的时候看一眼,不好的时候看一眼。然后就能分解出人类和畜类了。
假如你们是三五八个人合伙——

合伙创业天规第一条——《投名状法则》

1.出钱规则(各出多少?差额如何平衡?股权如何划分?)
2.出力规则(如何分工.谁干什么?什么责任?)
3.赚钱规则(赚谁的钱?用什么去赚?怎么个赚法?)
4.执行规则(谁去执行?怎么执行?什么责任?)
5.领导规则(谁来领导?资本领导?技术领导?销售领导?当赚钱的人和出钱的人不是同一个人时.谁当领导?领导权多大?集体投票权多大?)
6.罢免规则(领导出问题怎么办?战略出问题怎么办?哪些事件发生才可以启动罢免程序?)
7.退出规则(为不把矛盾扩大化,如何退出?原股退出还是议价退出?损耗成本计算标准?)
(以上这段,江湖上称为《大圈帮合伙作案共事章程》)

合伙创业天规第二条——《翻脸法则》

( 提议、动议、附议、反对、弃权、表决的议事规则)
1.战术失误处理规则(是换将还是换方法?)
2.战略失误处理规则(是换帅还是换战略?)
3.观点冲突处理规则(是投票平息还是专家平息?)
4.人格冲突处理规则(是打架解决还是司法仲裁?)
5.发生矛盾处理规则(是控制情绪还是找出问题?)
6.矛盾升级处理规则(是团伙打架还是独立决斗?)
7.撕破脸皮处理规则(是双双驱逐还是集体散伙?)
8.相互动刀处理规则(快报案!)
(以上为《翻脸前的议事规则》详细文件参考《罗伯特议事规则》)

合伙创业天规第三条——《绝不合伙法则》

1.有诈骗经历的人不能与其合伙;
2.说话不靠谱的人不能与其合伙;
3.对父母不孝的人不能与其合伙;
4.言语之间眉飞色舞的人不能与其合伙;
5.参与帮派势力的人不与其合伙;
6.太讲哥们义气的人不与其合伙;
7.经常挑战社会规则和公共道德的人不与其合伙;
8.斤斤计较的人不能与其合伙;
9.喜欢抱怨的人不能与其合伙;
10.喜欢多嘴播弄是非的人不要与其合伙;
11.善于发现问题但从不主动解决问题的人不要与其合伙;
12.推诿、善辩、否认的人不要与其合伙;
13.有严重的极端政治倾向的人,不要与其合伙(玩什么都别玩政治,做生意,没人能玩得起政治)。
(以上为《缘分考察器》.也可以用于相亲找男人环境)

合伙创业天规第四条——《必须有一个法则》

1.最好有个年纪偏大但未必有钱的人;
2.最好有个思维活跃敢于突破的人;
3.最好有个沉稳扎实善于刹车的人;
4.最好有个勤俭节约善计成本的人;
5.最好有个口才不错说话靠谱的人;
6.最好有一个善于玩社会化网络的人;
7.最好有一个有三年销售经验的人;
(这不仅是你创业时需要找到的人,也是你生命里应该找到的人)

合伙创业天规第五条——《分赃法则》

1.以出资优先的分红规则;
2.以技术优先的分红规则;
3.以出力优先的分红规则;
4.以卖命优先的分红规则;
5.以年度利润的百分之五十分红,另五十做发展基金;
6.员工之间的分红规则;
7.员工之间的期权规则;
8.员工之间的奖励规则;
9.不可分资金的公益化处理规则;
(以上文件为《做贼也要学会分赃》);

合伙创业天规第六条——《散伙法则》

1.以兄弟名义合伙的散伙法则(烧掉烂帐.重头来过);
2.以哥们名义合伙的散伙法则(一顿痛哭.各找各家);
3.以朋友名义合伙的散伙法则(一杯老酒.各奔东西);
4.以生意名义合伙的散伙法则(一纸判决.一拍两散)。
(以上参见著名电影《十一罗汉》)

合伙创业天规第七条——《管理法则》

1.别打脸充胖子,能苦则苦,办公条件先不讲究,节约成本;
2.能自己干掉的活就不要请人,请人更花钱;
3.必须要请的人,就要不惜代价一定请到;
4.先别像傻逼一样地追求品牌,而是要追求市场;
5.不要一上手就做一个系列产品,最后把自己死在系列里面。
6.一定是主打一款产品,单点突破,野蛮生长;
7.大多的时候.所有的领导都是干活的,必须冲到第一线。
8.不要一点小权在手.就摆出个领导的二逼架子,没人屌你。
9.用最快的速度给公司做成一个市场标签,让用户记住。
10.尘埃初定的时候,抽空给自己歇一歇.大家聊聊问题;
11.不差钱的时候,把合伙人中最笨的那个傻逼送去学习;
12.成功了不要志得意满,而是事事警惕,市场随时会让你死去。
13.公司有点样子的时候,快速融资快速做大;
14.融资的时候不要过于纠结股份而错失发展良机;
15.玩资本比玩产品要轻松一点;
16.玩平台比玩资本又更牛逼一点;
17.能做成平台就做成平台而不要迷恋自己的“产品”。
18.每一个资本家能活到最后的都不是傻子。

创业团队:找对人就成功了90%

最近总有朋友问我这个问题:“你们团队的每个人怎么都跟打了鸡血似的,你是怎么做到的?”

虽然别人说我们“打鸡血”我也挺开心的,因为人家是在夸我们,但我更希望用“使命感”这个词,听起来更高端大气上档次。我大概总结了10条自己的经验,关于如何建立一个有使命感的团队,和大家分享。

1、找对人就成功了90%

任何事情都有一个key point,抓住它就可以解决90%的问题。在建立团队的使命感这件事情上,我认为key point就是找对人。

我们的产品总监Felix说过一句很牛逼的话:“务虚的人在一个务实的团队当中活不下来。反之亦然。”每个团队都有它的气质,就像每个人都有自己的性格。味道对的人,他第一天来上班就会让人感觉他已经来了很久。味道不对的人,总有一天要离开。

请相信我,别以为自己能通过培训改变一个人的思维方式,那会让你付出90%的时间而只能获得10%的效果。你的团队文化塑造工作,90%取决于面试的那几十分钟。

我们要的人需要具备这样一些特点:
自我驱动,有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人,而非安安稳稳过小日子。

专注纯粹,愿意对所做的事情投入100%的精力,而非总是想着给自己留条后路。

勇敢乐观,敢于挑战高难度的任务,而非畏首畏脚。

善于学习,stayhungry,stay foolish,拥有持续进步的能力,而非坐吃山空。

有责任心,看到问题能够指出问题并解决问题,而非视而不见或者抱怨别人。

有人可能会说,你要求太高了吧,这么完美的人哪有那么多啊?我想告诉大家一个残酷的真相:好的人才总是扎堆聚集的,因为他们很难在一个平庸的团队里生存,这就叫物以类聚丶人以群分。如果你的要求很高,你就会有越来越多的高素质人才。如果你让平庸的人进入团队,那你就会让其他的人难过,最终让整个团队平庸。

还有人可能会说,我如果找来这么多厉害的员工,我驾驭不了怎么办啊?别着急,下面的9条都是关于如何管理这些厉害的人才的。

2、使命感是激发出来的,不是灌输进去的

没有人会为了别人的事业卖命,所以,别认为自己真的有能力给别人洗脑。你能做的仅仅是激发员工对于成就感的渴望,然后帮助员工去实现它。

我会问我的团队这几个问题——
你的梦想是什么?
你来明道想获得什么?
要获得这些东西,你会怎样做?

当员工自己回答完这几个问题之后,我就不用说什么了,他们已经知道自己该怎么做了。他们在实现自己梦想的同时,也会帮助公司实现自己的梦想。

3、远景目标要足够大,短期目标要比能力高一点

最近我越来越相信,成功真的不难。当出现机会的时候,90%的人会因为害怕失败而放弃,你只要做了,就直接打败90%的人。所以,要获得足够大的成就,先要有足够大的梦想,然后勇敢的去尝试。千万别不好意思画饼,这个饼不是画给老板的,它是画给员工的。你不给大家一个遥不可及的梦,大家怎么有动力跟着你去改变世界呢?

远景目标是用来憧憬的,它的作用是给团队指明方向。短期目标是用来激励的,它的作用是给团队加满油。我从一个过来人的经历来看,对员工最大的激励不是薪水和职位,而是成长。如果你给了团队一个高于他们现在能力的目标,帮助他们完成了,让他们获得了成长,那种感觉是极其美妙的。

4、信任驱动而非KPI驱动

开过车的朋友可能会有这样的经历:如果一个人坐在副驾驶的位子上总是指挥你,一会儿大叫前面有人赶快刹车,一会儿说你怎么还不变道,无论他是谁,你都会有想把他推下车去的冲动吧。

谁都不愿意被像个提线木偶那样摆弄。如果你想让员工把工作当作自己的事情来做,就要把他当成年人对待,给他足够的信任,管理他的工作目标而非工作过程。

如果你给员工KPI,那你只能收获KPI的结果。如果你给他信任,那你会收获更多。

5、打破权威,分散决策

团队必须要有领导,但是最好不要有权威。没有人是全知全能的,这是谁都知道的常识,为什么一定要让某个人承担所有的决策责任呢?

树立权威对团队的伤害是非常大的,它会让团队成员放弃独立思考的能力,放弃自己的责任,他们会说:“因为当时老板说要怎样怎样,所以我们才失败了。其实如果那样,我们就不会输。”

勇敢的把权力分散下去吧,那不会给你带来多少损失,却会给你带来极大的收益。信任你的下属比你更加专业,他们的信息比你更全面和及时。最关键的是,你只有给了他们权力,他们才愿意承担责任。

如果你还不信,那么我告诉你,google丶腾讯丶小米都是这样做的。明道也是这么做的,我自己很轻松,我的员工也很开心。

6、同甘共苦的经历

俗话说四种人是最铁的:一起扛过枪,一起同过窗,一起嫖过娼,一起分过脏。话糙理不糙,共同的经历丶共同的回忆,是一个团队最好的精神黏合剂。

7、足够的物质回报

财散人聚,财聚人散。再多的钱可能也买不到员工的使命感,但是没有足够的钱,员工一定没有使命感。

8、足够的上升空间

好的人才离开,无非就是两个原因,一是钱没给够,二是做的事情没有挑战。原地踏步会让人没有安全感,员工害怕自己没有进步而被职场淘汰,只有不断进取才会感觉到安全。
员工和公司其实是在赛跑。公司跑得快,员工会被淘汰;员工跑得快,公司会被淘汰。

9、信息的充分透明

在科层制的组织架构下,信息壁垒处处可见——部门和部门之间互相不了解,领导和一线员工互相不了解,员工和员工互相不了解。如果团队成员互相都不熟悉,怎么可能有共同的使命感呢?

彭蕾曾经在阿里巴巴组织部大会上,点名批评了那些从来没有登陆过阿里味(阿里巴巴员工论坛)的高管,并要求所有高管必须经常上阿里味,她的目的无非是让管理层听得到一线的声音。

在我的公司,通过内部的明道网络,每个员工不仅可以获得和自己工作相关的信息,还能获得其他同事丶其他部门的信息。如果说信息壁垒严重的公司像一个乐高积木搭建起来的建筑,那么我的公司就像一个流淌着信息血液的有机体。

10、超越工作的伙伴关系

当前面这些条都做到的时候,这个团队一定就不是简单的工作关系了,它一定是超越工作的伙伴关系,每个人都会开心的喊出“I love my team!”